先勝而后求戰——《孫子兵法·形篇》;

　　商業就是戰爭，競爭對手就是敵人，目標就要贏得勝利——《商戰》。

　　2018-2019年，中國酒業正處于逐步復蘇的大背景之下，營銷環境發生了迅速地改變，給企業營銷工作提出了更高的要求。中國今天的酒業競爭表現的也尤為激烈，很多白酒企業之間的競爭已經演變成商業戰爭。“商場如戰場”，用這一句話描述2019年白酒競爭格局再恰當不過，這也意味著未來成功的商業競爭越來越像軍事行動，企業需要制訂出一套完整的作戰計劃。基于此，筆者嘗試著以“戰爭”的視角解讀基于當下競爭環境下白酒企業營銷行動的4個階段，以期更好的給部分亂局中的酒企指明方向。

　　筆者把白酒企業之間商業戰爭分為4個階段：布局期、動銷期、側翼期和陣地期。

　　1、戰爭布局期的思考

　　布局其實就是買門票，是企業進入市場基本門檻的投入階段。圍繞特定的產品我們做什么?首先明確一點：攻打某個市場就必須拿下，一定不是隨機的，這是企業的戰略目標。

　　實現企業戰略目標的關鍵是用哪個產品打，切哪個價位，而不是在所有的地方花錢，全產品線出擊，每個產品的資源平均化。當然，在特定的區域市場某個價位沒有主要競爭對手，市場需求也比較大，隨機碰運氣也有成功的。但是這類打法獲勝的前提是，產品勝出是一個被選擇的過程。而基于戰爭的視角我們要做的是一個主動獲勝的過程。

　　企業在戰爭布局期，導入一個新市場，首先思考核心煙酒店門頭需要做多少，氛圍布建多少，核心酒店開發多少，配稱多少陳列資源，如何培養特定價位產品背后核心消費者，一言一概之，即進入某個市場時計劃投入多少槍支彈藥?白酒是快消品，但白酒同樣也是非典型快消品，布多少網點與快消品的打法截然不同。因為，完成鋪貨的終端不一定能動銷，吃完政策后的終端動銷不了就會低價傾銷。布局期不要亂打和盲目的導入過多的網點，而是應該結合產品的價位，選擇有影響力和推薦力的匹配終端。

　　布局期是進入市場的門檻期，必須完成全局性的思考。只做團購渠道不做流通渠道，只做流通渠道不做酒店渠道都是打游擊戰。企業操盤手頭腦時刻保持完整清晰的思路，同一品牌，300多元價位產品強勢地位與80元價位產品沒什么關系，80多元產品可能還在打進攻戰，而300多元價位產品可能已經進入防御戰。比如成交價格300多元的水晶劍南春成熟的市場格局跟80多元的劍南醇的起量與否沒有多大關系。

　　布局期同樣要學會省錢，與短板理論相反的是要防止長板投入。例如，前期導入市場時的陳列費用要把控好，前置性的資源投入是為了保證更多的產品的曝光率，完成真正意義上布局后要考慮費用退出機制，防止長板投入造成的資源浪費。

　　2、戰爭動銷期的選擇路徑

　　動銷的根本是讓消費者喝到我們的產品，看10次廣告不如喝1次產品。

　　從某種程度上講，所有的營銷動作都應該服務于產品動銷。公關創造品牌，廣告維護品牌，讓消費者喝到我們的產品本身就是一種公關行為;沒有喝到過產品的消費者是完全沒有品牌優劣概念的，讓消費者喝到，直接針對消費者達成銷售，幫助終端店動銷是完成布局期后應該考慮的第一要素。

　　具有推薦力的渠道無疑是這一階段最主要的工作方向。酒店大戶、流通大戶、團購大客戶都是這一階段工作的重點對象。酒店渠道如何布局和動銷?如何利用經銷商資源做團購?鄉鎮市場如何開發?把那些有特定價位白酒銷量的大戶店內外氛圍做好，選擇核心的幾家酒店，公關其背后喝我們鎖定目標價位的人群，這都是動銷期需要思考和進行的工作。

　　在渠道開發的節奏上，動銷期應堅持酒店渠道緩坡式開發，不停地開發并及時更新淘汰;而流通渠道的網點開發堅持階梯式的節奏。以縣級市場運營一款零售200元價位產品舉例：流通渠道第一輪開發城區20家網點，每個鄉鎮1-2個大戶，完成第一輪開發后做產品動銷活動，在下一個旺季來臨前2個月再補充30家，完成第二輪的動銷，按照這種打法，有節奏并能實現前期資源的足夠聚焦。

　　3、戰爭側翼期的速度要求

　　戰爭的側翼期與側翼戰是有區別的，但是具備側翼戰的一些特點。側翼期的本質就是規模性的拿下一個一個的渠道陣地。

　　完成布局期和動銷期后，應加速產品的成熟起量，不要把市場變的不溫不火。比如基于某個地級市場，我們的產品酒店渠道A類酒店占有多少，B、C類酒店占有多少，流通渠道氛圍和門頭應該是多少，多少核心消費者在喝我們的酒?由動銷期走到這一步，最好的方法是規模性的拿下一個一個渠道陣地。

　　側翼期對于企業組織來講，就是拿出一個小分隊，在競爭對手的弱點或者強勢背后的弱勢環節快速占領。側翼期的特點就是快速高效的行動并讓競品來不及反應。

　　梳理好特定市場城區A類酒店，B、C類酒店，流通大戶，流通中戶，鄉鎮酒店，鄉鎮流通等渠道的分布及特點，把所有的渠道分為一個一個的陣地，確定好哪個陣地競品防御兵力最薄弱，我們占領的速度就要最快。那么問題來了，如何去占領呢?以地級市場運營一款80元價位白酒產品舉例：我們需要7天之內完成城區B、C類酒店的布局，同時，圍繞B、C類酒店要拿下80%的氛圍，補充B、C類酒店的門頭，圍繞B、C類酒店要有一系列動銷活動。明確好陣地和目標，在規劃的時間內一次性規模性的拿下，這就是側翼期最核心的工作內容。當一個個陣地拿下后企業就進入了陣地期。

　　4、戰爭陣地期的數據指標

　　陣地期就是進入防御戰的典型打法，一個詞來形容：堆數據。

　　陣地期的動作表現就像是坦克戰，坦克戰打完就是防御戰，坦克戰最明顯的特征就是一排排坦克往前碾壓式的打。

　　企業的銷售管理人員們，你們真的了解市場嗎?你們是否掌握關乎市場生死存亡的數據?常用的有以下幾個數據：A類酒店產品動銷數量及競品動銷率;B、C類酒店銷量及競品動作;流通大戶的產品走向，是自己零售還是分銷給小客戶;核心終端門頭被置換的情況;核心終端內部氛圍占比情況;鄉鎮市場運營情況等等，各個方面都需要具體的數據。比如一款零售300元的產品在競爭對手不強勢的大本營市場，A類酒店占有率80%，這是一個硬性指標。

　　陣地期的根本在于確定好數據指標，數據指標確定好之后，如果競品突破我方的底線，企業要進行防御。防御要有全局觀，用數據思維方式看待市場問題，比如流通渠道大戶陳列損失10%，為什么損失?原因是什么?競品是怎么投入的?我們怎么防御，怎么挽回?需不需要挽回?競品做了什么動作，做了多少家終端?產生了多少銷售額?應該在哪些陣地防御又該如何防御?答案是：靠數據。

　　陣地期最忌諱的就是靠自我感覺存在的銷售管理人員。其結果只有兩種:莫名其妙的丟掉了規模性的渠道;資源浪費，別人投入10元能解決的問題你花了30元。假如說各個方面的數據全部在我們的掌控中，競爭對手還有機會嗎?你的戰場也不會出現被打側翼戰的可能性，市場自然也不會丟。陣地期最關鍵的要素就是對數據的敏感度。

　　另外，圍繞消費者的公關性事件和公關性銷售是陣地期最有效的補充動作。在企業陣地期的過程中，數據堆完了，但有一項數據不知道——有多少核心消費者控制在我們手中的?這是渠道數據所不能提供的。所以，公關團購在防御戰陣地期尤其關鍵，也是一個品牌在陣地期過程中最有效的防御。此時，團購合伙人的開發，借助經銷商的關系達成團購型銷售就顯得更為重要。

　　陣地期還要強化市場調研和競品動態的研究，預防和消滅一切競品可能存在的側翼機會。

　　企業的銷售管理人員，請自我反思一下，你有多少時間在研究市場?又有多少時間在一線市場上奔波去看競品的動作?思考和研究一下競品的動作有沒有影響到我方的防御和進攻?競品的動作是針對我方的哪個價位產品而來的?作為銷售管理人員，必須解讀完之后給企業一個明確的回答，然后再考慮資源的獲取。或者更具體一點，競品對我方的氛圍有什么影響，對我方的產品展示有什么影響?競品的廣告運動、產品運動、公關運動等等都應該以數據的表現做到了如指掌。

　　進入2019年，白酒行業仍處在產業變革的關鍵時期，經過過去十年黃金發展期、深度調整期之后，現在轉向了高質量的發展通道。同樣各家酒企基數都很大，都要增長，而行業不再擴容，只能相互擠壓，酒企之間的戰爭不可避免，甚至會出現區域品牌與區域品牌，省級龍頭品牌與全國性品牌激烈的巷戰。生物學家達爾文認為，生物之間存在著生存爭斗，適應者生存下來，不適者則被淘汰，這就是自然的選擇。而白酒企業作為市場經濟條件下的基礎競爭單位，又何嘗不是"物競天擇，適者生存"呢。在接下來的時間里，白酒企業之間的戰爭走向如何，讓我們拭目以待。